Dans sa fonction, Monique est étroitement impliquée dans les questions qui entourent la relation entre les auditeurs externes des entreprises, les conseils de surveillance et les conseils de gestion. Selon Monique, l'une des raisons susceptibles d'expliquer le gel des progrès est qu'il s'avère parfois impossible pour l'auditeur de consulter directement le comité d'audit comme il le souhaite sans que ne soit impliqué le comité de direction de l'entreprise auditée.
 
Monique a noté au sein de sa pratique que plusieurs parties prenantes essayent d'avoir plus d'influence sur la supervision que celle attendue du Conseil de surveillance lui-même. Pour elle, les attentes en plus des connaissances de fonds "sont de plus en plus liées aux compétences : la capacité de réflexion, la capacité d'évaluation - tant de soi-même que son équipe - et la capacité à se rendre vulnérable et à oser poser des questions." "Une équipe diversifiée est incontournable." Des attentes qui se rapportent également à la mise en œuvre effective du « dialogue entre les parties prenantes » et à démontrer le rôle du Conseil de surveillance comme organe de supervision et de conseil. Bref, les éléments constitutifs du leadership par le Conseil de surveillance.
 
Selon Monique, c'est "le défaut de ces qualités qui peut se traduire par une relation insuffisamment dépendante et critique avec la direction d'une organisation. Alors que ces qualités sont en fait inhérentes à la position de membre du Conseil de surveillance." Monique a noté au sein dans sa pratique que les Conseils de surveillance sont de plus en plus conscients de ce problème, et que cela débouche sur de meilleures possibilités de contrôle interne.

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