1. Diversiteit is een feit, erbij horen is wat telt

Ondanks de groeiende aandacht voor diversiteit vormen Zuidas-bedrijven nog geen weerspiegeling van de genderful world waarin we leven. De belangrijkste barrière? Dat zijn hun op masculiene waarden gestoelde businessmodellen die vooral gericht zijn op prestaties en winnen. Hierin prevaleren stereotiepe mannelijke eigenschappen zoals dominantie, ambitie en rationaliteit boven zogenaamde vrouwelijke waarden zoals empathie, zorgzaamheid en kwetsbaarheid. Om de top te bereiken, meten vrouwen zich masculien gedrag aan of ontwikkelen ze dit in leiderschapsprogramma's. De tightrope bias, dat mensen vrouwen die zich assertief gedragen zelden sympathiek vinden, nemen ze op de koop toe. Deze genderstereotypering heeft een keerzijde: mannen kunnen evenmin zijn wie ze willen zijn, en verdienen minder als hun collega's hen ‘aardig’ vinden.

Veel bedrijven zetten biastrainingen in om leiders te leren om deze systemische ongelijkheid te erkennen, naast bijvoorbeeld leiderschapstrainingen voor vrouwen. Ze werken er hard aan om de instroom van vrouwen, mensen van kleur en lhbti's te verhogen. Maar onder de streep is er weinig resultaat. De diversiteit neemt weliswaar toe, maar dit gaat traag en de doorstroom naar topfuncties blijft achter. De grote uitdaging is om medewerkers met verschillende achtergronden te behouden en te faciliteren in hun weg naar boven. "Uiteindelijk gaat het om de kwetsbaarheid van degenen die zich niet erkend, gezien of gerespecteerd voelen", stelt een van de sprekers. "Ik besef dat ik me als zevenvinker nooit heb hoeven invechten, en niet kan weten hoe het voelt om de enige vrouw in een partnervergadering te zijn."

2. Modern leiderschap inspireert tot meer inclusie

Alle sprekers benadrukken dat de definitie van leiderschap is veranderd, van hiërarchisch naar adaptief. En dat verandering staat of valt met leiders die luisteren, zich kwetsbaar durven op te stellen en duidelijke keuzes maken. En dat is een behoorlijke uitdaging in een werkveld waar leiderschap en emotionele intelligentie niet onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Wat leiders in organisaties zeggen en doen, bepaalt volgens onderzoek voor 70% of werknemers zich er thuisvoelen. Om hun organisatie te kunnen transformeren, moeten leiders eerst zichzelf veranderen. Het is te gemakkelijk om te zeggen dat de jonge generatie het verschil moet gaan maken. Ook moeten leiders zich terdege bewust zijn van hun voorbeeldrol, zeker waar het gaat om luisteren, communiceren en samenwerken.

De deelnemers aan de rondetafel wisselden veel concrete tips voor leiders uit:

• Communiceer actief en open over gender- en culturele diversiteit
• Omarm de verschillen die er zijn, en blijf dit onderwerp bij alle gelegenheden bespreekbaar maken
• Creëer bewustwording rond onbewuste vooroordelen en spreek mensen aan op hun gedrag en bias
• Ontwikkel complete oplossingen door de samenloop van discriminatiegronden zichtbaar te maken (intersectionaliteit)
• Spreek ambitieuze streefcijfers af en leg hier verantwoording over af
• Stimuleer en begeleid alle talenten in hun ontwikkeling
• Neem stappen om te zorgen dat medewerkers met diverse achtergronden gelijke toegang tot promoties hebben
• Maak transitieverlof mogelijk
• Ga in dialoog met young professionals over hun ideeën en praktische oplossingen
• Bied medewerkers flexibiliteit om hun werk en privéleven te combineren
• Pak je voorbeeldrol: ga vier dagen werken, zorg voor je kinderen, neem een sabbatical…

3. Bouwen van inclusieve werkomgevingen vereist reflectie, samenwerking en actie

Diversiteit is een gegeven, geen keuze. Een diverse en inclusieve organisatie maakt het gemakkelijker om talent aan te trekken en te behouden. Bovendien kom je op het vlak van innovatie en inventieve adviezen aan cliënten verder als je verschillende soorten ogen hebt. Niet voor niets vragen steeds meer cliënten naar de diversiteit in de samenstelling van teams. "Diversiteit is eigenlijk het enige waar ik 's nachts van wakker lig", gaf een van de aanwezige bestuurders toe. "Ik wil vooral graag weten wat ik zelf kan doen om op een gelijkwaardige manier als dealmaker erkend te worden", benadrukte een vrouwelijke deelnemer aan de rondetafel. Dit oogstte veel bijval: er is duidelijk grote behoefte om dit onderwerp te bespreken, en ideeën en ambities vertaald te zien in concrete acties.

Gezamenlijke conclusie

Het is tijd voor een inclusief businessmodel dat duurzaam sociaal en financieel rendement oplevert, en gebaseerd is op een bredere norm en een nieuwe definitie van succes. Harde verplichtingen zijn nodig om de noodzakelijke verandering in te zetten. Hiervan kwamen voorbeelden langs zoals diversiteitsquota, afrekenen op het niet-behalen van doelstellingen en een voorkeursbeleid bij een te eenzijdige bestuurssamenstelling. Initiatiefnemer Petra Zijp verwoordde de gezamenlijke conclusie. "Het vergroten van de diversiteit en inclusie vereist naast bereidheid om actie te ondernemen ook reflectie: regelmatig stilstaan bij hoe we het doen en hoe we het beter kunnen doen. Laten we elkaar vooral de hand toesteken om verder te komen. Er is in onze sector nog veel te bespreken."